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• QIT／QCC实务培训

  2015-02-23...
  查看详情>> 第1天课程大纲：成立QCC品管圈 壹、第1天实施要点 贰、第1天教育内容—尊重人性的活动 一、QIT／QCC概述 1.QIT／QCC的起源 2.QIT／QCC的定义 3.QIT／QCC的目的 4.QIT／QCC的努力方向 5.企业生存的挑战—全球化、微利时代 6.如何才能做好QCC/QIT 7.QIT／QCC小组的分类形式 8.PDCA-科学的工作程序 9.QIT／QCC活动的本质 10.QIT／QCC活动的基本概念 11.QIT／QCC的主要活动 12.QIT／QCC活动对现场人员的好处 13.QIT／QCC活动的十大快乐 二、QIT／QCC概述 14.QIT／QCC的编组目的 15.QIT／QCC的编组原则 16.QIT／QCC的编组形式 三、QIT／QCC品管圈的产生 17.圈长的产生 18.圈名的决定 19.品管圈登记 四、QIT／QCC品管圈的产生 20.圈员的职责 21.圈长的职责 22.部门主管的职责 23.高阶层的职责 五、QIT／QCC品管圈辅导员 24.辅导员的职责 25.辅导员需具备的基本条件 26.辅导的时机 27.辅导的要领 六、QIT／QCC品管圈圈会 28.圈会的任务 29.圈会的方式 30.圈会的时机 31.圈会的准备 32.圈会的进行方法 七、QIT／QCC品管圈改善活动的12个步骤 叁、第1天圈会 肆、第1天实际演练—创建品管圈及登记卡 第2-1天课程大纲：提出现场的问题点，决定活动主题 壹、第2-1天实施要点 贰、第2-1天教育内容—挑战性的活动 一、QIT／QCC的维实与改善 1.QIT／QCCQIT／QCC的维实与改善 二、现场的问题点 2.问题点的种类 3.现场问题点例举 4.发现问题点的机会 三、活动主题的决定 5.列出问题点并做成问题点一览表 6.决定问题点的重要度 7.依重要度决定活动主题 8.活动主题选定理由 四、活动计划书 9.拟定活动计划书 10.工作分担 叁、第2-1天圈会 肆、第2-1天实际演练—改善水质不良的问题点及活动计划 第2-2天课程大纲：把握影响问题点的要因 壹、第2-2天实施要点 贰、第2-2天教育内容—自主性的活动 一、特性要因图 1.何谓特性要因图 2.特性要因图的画法 3.特性要因图绘图时注意事项 4.特性要因图的用途 5.特性要因图的活用 6.特性要因图的特点 二、评价特性的决定 7.现场五大任务的评价特性 8.评价特性值的决定原则 二、头脑风暴法 9.何谓头脑风暴法 10.头脑风暴法的四大原则 11.如何实施头脑风暴法 12.头脑风暴法应避免的词句 13.头脑风暴法的效果 叁、第2-2天圈会 肆、第2-2天实际演练—缩短客人在会客室的等待时间 第3-1天课程大纲：观察现场，收集数据，把握事实 壹、第3-1天实施要点 贰、第3-1天教育内容—科学性的活动 一、查检表 1.何谓查检表 2.查检表的特征 3.设计查检表的要点 4.查检表的种类 5.设计查检表须预先考虑事项 6.记录用查检表的设计步骤 7.点检用查检表的设计步骤 8.设计查检表时应注意事项 二、收集数据 9.收集数据的步骤 10.收集数据应注意事项 叁、第3-1天圈会 肆、第3-1天实际演练—提高家电制品营业额 第3-2天课程大纲：把握现状，设定活动目标值 壹、第3-2天实施要点 贰、第3-2天教育内容—教育性的活动 一、收集数据 1.收集数据的重要性 2.收集数据的目的 3.表示作业结果的数据 4.表示原因的状态或条件的数据 5.数据的种类 二、推移图 6.何谓推移图 7.推移图的制作方法 三、设定活动主题的目标值 8.设定目标值的意义 9.设定目标值时应注意事项 叁、第3-2天圈会 肆、第3-2天实际演练—降低精密零件缺点数 第4天课程大纲：把握影响问题点的主要要因 壹、第4天实施要点 贰、第4天教育内容—改善企业体质的活动 一、柏拉图 1.何谓柏拉图 2.柏拉图的由来 3.柏拉图分析的特征 4.柏拉图的制作 5.绘制柏拉图应注意事项 6.柏拉图的用途 7.柏拉图分析的要领 二、直方图 8.何谓直方图 9.直方图的制作 10.直方图的看法及使用方法 二、层别法 11.何谓层别法 12.层别法的步骤 13.层别要领 叁、第4天圈会 肆、第4天实际演练—降低事务用品费 第5-1天课程大纲：提出解决问题的对策 壹、第5-1天实施要点 贰、第5-1天教育内容—全员参与的活动 一、改善对策的提出 1.改善的概念 2.提出对策的思考方法 3.提出对策的步骤 4.提出对策应注意事项 5.改善对策的评级 6.改善对策的检讨 二、提出对策的技巧 7.特性列举法 8.缺点列举法 9.希望点列举法 10.5W1H 11.4M法 12.改善的十二要点 13.“三多”原则 14.愚巧法 三、对策实施计划 15.拟定实施计划的目的 16.对策实施计划的拟订 17.对策实施计划书 叁、第5-1天圈会 肆、第5-1天实际演练—减少票据输入电脑错误，降低讲义、打字稿错误 第5-2天课程大纲：对策实施，效果确认 壹、第5-2天实施要点 贰、第5-2天教育内容—团队合作的活动 一、改善对策的试行 1.改善对策的试行 2.实施改善对策的要领 3.实施改善对策的注意事项 二、效果确认 4.效果确认的目的 5.效果确认的先决条件 6.确认效果的要领 7.确认效果应观察事项 8.活用推移图进行效果确认应注意事项 叁、第5-2天圈会 肆、第5-2天实际演练—改善玻璃印刷所造成的不良率 第6-1天课程大纲：对策实施，改善提案 壹、第6-1天实施要点 贰、第6-1天教育内容—自我启发的活动 一、改善提案制度 1.何谓改善提案制度 2.目的 3.对象 4.提案内容与种类 5.提案方法 6.审查及回馈 二、改善对策的水准表 7.提案的层次 8.评价的水准 9.改善对策的水准表 10.品管圈圈会的提案 叁、第6-1天圈会 肆、第6-1天实际演练—改善提案报告 第6-2天课程大纲：标准化 壹、第6-2天实施要点 贰、第6-2天教育内容—永续性的活动 一、标准化 1.何谓标准化 2.标准化的目的 3.标准化体系 4.标准分类 5.拟定标准书应注意事项 6.品管圈活动与标准化 7.作业标准的拟定 叁、第6-2天圈会 肆、第6-2天实际演练—提高柜台服务的顾客满意度 --减少PVC封口胶带裁切两边凹凸情形 第7-1天课程大纲：成果比较，整理成果报告书 壹、第7-1天实施要点 贰、第7-1天教育内容—感情交流的活动 一、成果比较 1.成果比较的意义 2.成果比较的要领 3.有形成果的比较 4.无形成果的比较 5.雷达图 6.应用统计方法比较（品管圈活动评价表分析） 二、成果报告书 7.整理成果报告书的目的 8.成果报告书的内容 9.成果报告书的格式 10.成果报告书的查检表 叁、第7-1天圈会 肆、第7-1天实际演练—降低机械故障发生的不良率 第7-2天课程大纲：发表与交流 壹、第7-2天实施要点 贰、第7-2天教育内容—相互启发的活动 一、发表 1.参加品管圈发表会发表的意义 2.发表的要领 3.发表的技巧 4.品管圈大会发表评价表 二、交流 5.参加品管圈发表会交流的意义 6.品管圈发表会交流的注意事项 三、图表制作 7.图表制作的目的 8.图表制作的技巧 9.制作投影片的三个基本原则 叁、第7-2天圈会 肆、第7-2天实际演练—-某包材经常发生破裂造成成品损失的改善过程
• 全面质量管理实训（TQM）

  2015-02-21...
  查看详情>> 第一部分：质量管理基础与理念 1.质量管理案例：美国空军的降落伞、三鹿事件 2.99+1=0，向99.9%说不的零缺陷质量文化 3.如何认识质量-质量的定义与内涵　 4.产品质量、工作质量、服务质量 5.当然品质与魅力品质 6.质量管理发展的三个阶段 7.如何认识质量管理 8.变异-质量异常发生的原因 9.4M1E：识别、控制与消除变异 10.标准化与PDCA持续改善 11.品质的五大谬误与真相 12.国内企业品管人员常见困惑与压力解析 第二部分：全面质量管理TQM内容 1.费根鲍姆对TQM定义 2.美国式TQC与日本式CWQC 3.TQC与TQM的比较 4.“三全” 5.“4一切” 6.TQM的目标 7.全面品质管理7原则 8.TQM8字方针 9.TQM全过程管理 10.TQM四大内容解析 11.TQM的任务 第三部分：TQM常用工具与品管圈活动 1.TQM的任务统计方法基础 2.抽样检查方法与发展趋势 3.MIL-STD-105E(GB2828)抽样规则 4.MIL-STD-105E(GB2828)练习与常见错误 5.C=0（0缺陷）方案 6.MIL-STD-1916使用及注意事项 7.QC7大手法应用技巧 8.SPC 9.5S活动 10.8D及其应用 11.防呆作业法（FoolishProof）与纠错 12.合理化改善制度 13.QCC品管圈的作用与意义 14.QCC品管圈的组成与推行方式 15.QCC品管圈的的工具 案例：QCC品管圈活动实例 第四部分：TQM关键点控制（上）---体系规划与监控 1.TQM体系规划 2.TQM的三大系统与28个项目实施阐述 a)--全体系统 b)--工序保障系统 c)--检查系统 3.关注识别内外部客户需求 4.顾客投诉分类与解决 5.质量功能展开法（QFD）与质量设计 6.试生产就是找问题 7.量产出货过认定 8.质量成本分析-质量成本报告 9.要素作业的质量管理：工程监察与点检 第五部分：TQM关键点控制（中）---供应商源流质量管理 1.互利的供方关系与供应商策略 2.供应商调查与评审 3.供应商现场质量体系审核 4.产品过程体系审核 5.供应商质量监控 6.供应商辅导 7.免检与驻厂检查导入 8.SQE工作计划 9.与供应商联合质量改善 案例：企业最常见的外观判定争议及解决 第六部分：TQM关键点控制（下）---生产现场质量管理 1.操作标准（SOP）与检验标准(SIP) 2.三现主义 3.三不主义 4.三不主义如何落实与考核 5.三检体系 6.问题发生与解决（5Why与5W2H） 7.防呆改善 8.目视化管理 9.质量竞赛 第七部分：全面质量管理推行实务 1.TQM现状与日、美、台、民企对比 2.TQM与品管系统规划 3.TQM与品管组织运作 4.TQM推行步骤 5.全公司质量培训如何展开？ 6.培训时机、培训方式、效果与领导力掌控 7.TQM与质量文化 8.品管组织架构与生产、工程部门关系协调 9.如何形成全员参与与全员改善 10.实施TQM常见问题 案例：某公司TQM推行方案 第八部分：课程总结与学员的互动答疑
• 项目管理

  2015-02-19...
  查看详情>> 第一讲:项目及项目管理 【案例导引】：Jack和他的项目管理 1.项目及项目管理概述 什么叫项目及项目管理 项目分类、目标及管理要素 【案例分析】：如何对项目的目标进行描述？ 项目的八大特点 项目管理三大特点 项目和项目管理的主要区别 项目生命周期 项目管理各阶段任务 项目目标管理（目标应满足的条件、特点、三维特征及目标系统的建立过程） 【案例分析】：美国巨型激光器项目管理 2.项目经理职责及定位 项目经理的定位于素质模型 项目经理的责任与权力 项目经理的能力与作用 【调查分析】：项目管理成熟度调查、项目工作任务评价分析 【案例分析】：项目经理岗位工作说明实例分析 第二讲：项目组织 【案例导引】：某公司的项目管理出了什么问题？ 1.项目组织概述 项目管理环境及组织 项目利害关系者类型分析 项目管理的内部与外部环境 2.项目组织实施方法 四种典型项目组织架构利弊分析 项目团队的特质及不同发展阶段 项目管理冲突管理 项目经理的管理风格及授权 项目管理范围 【案例分析】：项目管理工作五种核查方法实例分析 第三讲：项目计划管理 【案例导引】：某公司的项目计划管理问题分析 1.项目计划管理概述 项目计划相关概念 项目为什么需要计划及项目计划的作用 项目计划的五大原则 项目计划的三种形式 项目计划的七大内容 2.项目计划实施方法 项目分解结构（PBS）与工作分解结构（WBS） 责任分配矩阵（RAM） 关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT） 项目计划的编制过程（基本问题、准备工作、七大步骤） 编制项目计划需要充分认识的四个问题 编制项目计划要养成的五个良好习惯 【课堂练习】：工作分解结构（WBS）设计 【案例分析】：项目计划文件实例分析 第四讲：项目启动过程 【案例导引】：打造内外部环境—项目启动问题分析 1.项目启动管理概述 项目产品范围及工作范围 项目的范围管理 项目的启动 项目启动阶段的一般程序和主要内容 2.项目启动的方法 项目需求分析的方法 项目可行性研究方法 项目评估和选择方法（成本效益法、投资收益法、静态及动态投资回收期法、等六种方法） 项目团队的组建 项目启动会议的召开 【案例分析】：项目需求识别分析 【案例分析】：某公司项目需求建议书实例分析 【课堂练习】：净现金流量计算 【课堂练习】：项目投资可行性分析 【案例分析】：项目启动会议召开实例分析 第五讲：项目实施与控制 【案例导引】：项目实施与控制阶段问题分析 1.项目实施与控制概述 项目控制的形式和类型 项目计划与项目控制的关系 项目有效控制的要点 项目成本控制的五大原则 2.项目实施与控制的方法 项目实施的步骤 项目控制的动态过程 项目变更的总体控制 项目范围变更控制 项目计划的控制 项目质量的控制 项目风险的控制 项目成本的控制（预算的组成、预算的容许偏差、预算的动态管理、控制的基本工具（EV，PV，AC）、项目成本控制的点状态（CV=EV-AC;SV=EV-PV）、项目成本控制的线状态（CPI=EV/AC；SPI=EV/PV） 第六讲：项目收尾 【案例导引】：没法收尾的项目 1.项目收尾概述 项目收尾相关概念 项目终止的四种方式 项目竣工、验收、交接的关系 项目后评价与项目审计的区别 常见六种的项目终止原因 2.项目收尾的方法 项目的工作范围核实 项目的文件及质量验收、费用决算、交接与清算 项目后评价的五项内容 项目收尾工作常用的工具和方法 【综合案例分析】：某公司新产品开发全过程实例分析
• 全员生产维护：TPM管理

  2015-02-17...
  查看详情>> 第一部分　何谓TPM及其实施的必要性 1.生产现场与TPM TPM的八大支柱与任务分担自主保全的内容 设备的六大损失 2.设备不正常与六大损失的关系 3.为何找出不正常部位如此重要 4.全员参与，查找不正常部位 5.自主保全的步骤 【案例分析】 第二部分　设备改善五大重点 1.改善前先复原 2.追求应有的状态 3.排除微缺陷 4.反复问五个“为什么” 5.保持清洁是改善的大前提 【案例分析】 6.设备改善五大步骤 第1步　清扫就是点检 (1)清扫的目的 (2)一定要找出不正常现象 (3)在设备运转中进行点检 (4)清扫点检的效果实例 【案例分析】 第2步　发现“两源” (5)不正常现象与人为劣化 (6)发生源与困难源的对策思考 (7)污染的根本原因 (8)局部覆盖 (9)如何缩短清扫时间 (10)如何缩短加油时间 (11)如何缩短点检时间 【案例分析】：动力车间报告书 第3步　建立清扫、润滑、点检标准 (12)自己制定、自己遵守 (13)如何制作清扫、润滑、点检标准表 (14)如何制作自主保全点检表 (15)如何进行润滑管理 【案例分析】 第4步　总点检 (16)总点检的方法与重点 (17)螺丝与螺帽的总点检 (18)润滑的总点检 (19)油压与空压的总点检 (20)传动的总点检 (21)电气的总点检 【案例分析】：润滑系统总点检标准教育事例 第5步　故障分析与对策 (22)自主管理的重要事项 (23)发生故障或不良时的对策 (24)内部劣化的点检 【案例分析】：继保班活动报告书 第三部分TPM的三大法宝 1.TPM小组会议 2.活用OPL 3.灵活运用管理看板 4.其他法宝 【案例分析】 第四部分　作业人员需要精通设备 1.现场作业人员必备的能力 2.精通设备的四个阶段 3.精通设备四个阶段的具体思路 【案例分析】 第五部分复原和改善都是成果 1.自主保全是一项赚钱的活动 2.自主保全使现场活性化 【案例分析】
• 质量管理与质量控制

  2015-02-16...
  查看详情>> 第一部分品质管制体系 第一节三种实用品质管理模式 一、检验员管理模式 二、SPC统计管理模式 三、ISO9000管理模式 第二节如何建立有效的质量控制 一、如何进行订单评审 二、如何制定质量手册 三、如何开展检验活动 四、如何从独立实验室购买检测服务 五、如何检验、测量和测试仪器 六、如何记录和跟踪系统 七、如何对人员技能和设备认证 八、如何不合格产品控制 九、如何对供应商质量调研进行规划 十、如何计划接受来源检验 案例分析1：某电器生产厂的各部门职能描述 案例分析2：品质部门内机构设置图范本 案例分析5：品质部门岗位图范本 案例分析4：某企业品管部人员配置及职责 案例分析5：检验、测量、试验仪器管理程序 案例分析6：质量记录控制程序 案例分析7：不合格品控制程序 第二部分IQC来料检验作业控制 第一节IQC来料检验的基础知识 一、IQC的意义 二、IQC的流程 三、IQc相关人员职责 四、IQC检验的注意事项 第二节IQC来料检验工作规划 一、基本资料的规划与建立 二、如何对检验人员进行配置与培训 三、如何制定来料检验文件 四、如何设计来料检验表单 第三节如何对来料质量问题进行处理 一、如何对特采进行处理 二、线上来料质量问题处理 三、如何对来料后段重大品质问题进行处理 四、如何对来料质量问题进行投诉处理 案例分析1：来料检验控制程序 案例分析2：来料检验抽样方案 案例分析3：来料检验作业指导书范本 案例分析4：来料检验记录表 案例分析5：不合格物料检验报告 案例分析6：急料放行单 案例分析7：来料检验记录卡 案例分析8：来料检验物料标志 案例分析9：IQc重检申请单 案例分析10：仓库重检申请表 第三部分生产过程品质控制 第一节作业品质控制 一、如何加强工艺纪律管理 二、如何实施作业标准化 第二节生产过程检验控制 一、如何确定生产过程检验的类别 二、如何制定生产过程检验的文件 三、如何评审半成品不良 第三节不合格品的控制 一、如何对不合格品进行分类 二、如何确定不合格品管理的内容 三、如何对不合格品管理做准备 四、如何对不合格品进行标示 五、如何对不合格品原始票证填写 六、如何对不合格品隔离与处理 七、如何对不合格品进行统计与分析 第四节工序质量控制 一、工序质量控制的理论基础 二、工序质量控制的关键 三、工序质量控制的手段之一——控制点 四、工序质量控制的手段之二——控制图 案例分析1：工艺纪律管理办法 案例分析2：首件检验规定 案例分析3：装配车间制程检验控制程序 案例分析4：巡回检验作业指导书 案例分析5：工序检验作业指导书 案例分析6：某公司制程中不合格品标示要求 案例分析7：废品通知单 案例分析8：某公司对不合格品区域中不合格品管理规定 第四部分供应商质量控制 第一节供应商质量调研 一、调研的目标 二、准备调研 三、如何开展对供应商质量待调研 四、如何对供应商质量调研进行跟踪 案例分析：供应商质量系统调研 第二节评估供应商的产品 一、采购前会议 二、初始生产 三、合格证明 四、来料检验 五、如何对对供应商进行来源检验 六、如何利用利用供应商的数据 七、如何对不符合规格的产品进行协调处理 八、如何读供应商总体表现进行评估
• 一线班组长管理能力提升实训

  2015-02-16...
  查看详情>> 第一讲班组长的角色认知 1、班组长的管理水平现状 【自测】：你是那种类型的班组长？ 【案例演练】：为4个不同案例定位班组长的管理水平现状 2、班组长的地位与使命 【故事】：如果责任大于个人能力的话，任务就无法完成，对公司和个人都不利 3、班组长的角色认知 【自测】：你对自己的角色认知有多深？ 4、班组长的职责与权限 【故事】：如果责任大于个人能力的话，任务就无法完成，对公司和个人都不利 【案例演练】：请问刘班长犯了哪些错误？ 5、班组长应有的空杯心态 【故事】：拜访老阐释 什么是空杯心态及如何做到空杯心态的五大方法 【故事】：球王贝利、哈佛大学校长的生活体验、福特公司的败与兴 第二讲班组文化与班组建设 第一节班组文化 1、班组文化的重要组成 【故事】：四个故事演绎班组文化的升级之路 2、班组文化的升级之路 3、执行力三要素分析 【故事】：同一个企业，不同的执行力，结果完全不同 4、班组执行力短缺原因分析 【寓言故事】：三只老鼠 5、提高班组执行力的两大方法 6、高效团队的建设 【现象】：关注四种现象及成因分析 （1）日常生活中常见的三种团队 【寓言故事】：三只老鼠偷油喝（2）团队及团队的特征 【练习】：团队、团体、群体的区分 第二节班组建设 １.生产六大要素 ２.设置班组六大员 ３.“机动部队”与“职务代理人制度” ４.班组九大制度建设 ５.高效团队的建设 第三讲班组长的一日管理 【小组讨论】：生产现场管理中，班组长一天的工作内容主要有哪些？ 第一节班前计划 1、班组长在生产准备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会管理 4、如何开好早会 【案例演练】：如何成功地开好生产早会？ 【小锦囊】：成功地开好早会的七大步骤 第二节班中控制 1、生产主管在作业过程中应把握的内容 2、发挥班组“六大员”的作用 【现场演练】：我的班组是如何发挥“六大员”作用的？ 3、进度控制与横向协调 【案例分析】：某公司补料损耗控制案例分析 第三节班后总结 1、订单完成后的总结 2、班后会的管理 【小组讨论】：生产现场管理中，班组长一天的工作内容主要有哪些？ 【案例分析】：班组现场管理四步法 【案例演练】：某班组长的一日工作安排 第四讲：有效沟通，高效协调 【自测】：平日里你看到的现象和真实情况总是一致吗？ 1、有效沟通中要遵循的四大原则 【哲理故事：赶牛】：学会换位思考： 2、PAC理论――找准自我状态 【故事】：女王的故事 【自测】：属于哪种自我状态？ 3、沟通的两大技巧：“听”与“说” （1）“听”的艺术 【哲理故事－金人】：听比说更重要 【自测】：改变自己的习惯 （2）“说”的艺术 【故事：麦肯锡30秒电梯理论】：讲话要有重点 【故事：相对论是什么东西】：善用比喻，少批评 4、沟通实务 【故事】：沃尔玛的员工沟通 （1）与下级沟通的技巧 【案例演练1】：班组长与组员王某的对话分析 （2）与上级沟通的技巧 第五讲员工教导、培育与激励 1.刚性管理与柔性管理 【案例演练】：有效执行制度中的“刚”与“柔”――三个不同班长的不同做法 2.根据员工性格类型进行管理 【练习】你在班组人员管理过程中，面对不同类型员工的解决方式？ 3.新人需要耐心指导 4.发出指令不可抽象 5.调动每一个人的积极性 6.褒贬部下要看时机 7.要经常巡视 8.指导部下的基本方法——OJT 9.建立鲜明的奖惩制度 10.抓紧每天八小时 11.下道工序就是客户 12.鼓舞难以管理的员工士气的三个原则 【案例分析】：员工为什么士气低落 第六讲一线班组长应有的有效授权技巧的管理能力 1、现代企业管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、培育等 【自我评估】：自我授权评估 2、授权的四大好处 【案例】：三星管理变革的启示 3、权利下放的四个层次 4、授权不力的主要因素 【案例】：授权的障碍 5、何种工作可以授权 【案例】：两项工作能否授权？ 【小组讨论】：分析以下哪些工作可以授权？ 6、授权的程度 【案例】：张主管是如何分配工作的？ 【小组讨论】：如何分析一项工作是否可以授权？ 7、反授权 【案例】：稍不小心，就可能落入下属的反授权的圈套 8、授权的跟踪与监控 【案例介绍】：著名的日本连锁企业“八佰伴”的倒下 【启示】：“放风筝”给我们的启示 【综合演练】：实现有效授权的4个关键步骤 第七讲一线班组长应有的目标计划与跟进的管理能力 1、目标和目标管理 【案例1】：日本松下公司的一句口号 2、目标的SMART五大要素 【案例2】：销售部张主管给小王安排的工作 3、目标衡量的四个维度 【小组讨论】：表中所列目标缺少SMART原则的哪些要素？ 4、怎样设定好目标 【案例】：市场部小李克服下属阻力方法 5、目标卡和计划 【案例】：某公司部门主管每月工作计划表 6、如何进行目标追踪 第八讲辅助上司，提高管理能力 1、分派任务的能力 2、培养部下的能力 【案例】：如果不能培养好的下属做接班人，哪有升迁的机会？ 3、问题的把握与改善能力――有效的对策与无效的对策 【小组讨论】：对屡次犯错等行为的员工的有效对策方式如何? 4、善于使用技巧批评人 【故事】：批评要因人而异：华佗与张仲景的故事 5、批评要讲究方式方法 【故事】：小夫妻的争吵 【小锦囊】：批评人的技巧 6、持续改善的工作品质 【故事】：日本企业管理水平的快速提升 【故事】：美国福特汽车的扭亏为盈 7、上司眼中的下属 8、处理好与上司的关系 第九讲一线班组长应有的管好自己部门的管理能力 1、不断地完善所在部门的制度及流程 【故事】：制度的改变解决了所有的问题 2、像老板一样关心细节 【案例介绍】：给人印象最深的往往不是深奥的管理学问，而是鲜活的管理细节 3、招聘最适合的人才 【案例介绍】：4E1P办法帮你招聘到最适合的人才 4、与协作部门精诚合作 5、提高会议效率的简单方法 6、高效管理者变身之术 7、把部门发展与企业发展相挂钩 【案例介绍】：抓住自身与单位发展的连接点 第十讲一线班组长应有的问题解决的管理能力 1、何为问题和问题意识 【案例介绍】：应对挑战 2、问题解决流程 【智力测试】：“河内塔”问题如何解决 3、科学地发现问题的方法（三不法、5W1H法、4M1E法、6大任务法） 4、分析和解决问题的技巧 【案例介绍】：解决问题的关键是要对问题有清晰的认识 分析和确认问题的原则 分析和确认问题的方法（五个为什么法、因果分析法、帕累托分析法） 5、解决问题的技巧 创造性解决问题应遵循的四大原则 创造性解决问题的方法（头脑风暴法、心绘法、成本收益分析法、优先坐标法） 6、标准化的技巧 何为标准化？ 标准化需要注意的问题？ 标准化的三个方法 第十一讲一线班组长应有的自我心智修炼及提高的管理能力 1、主管人的自我设计 【案例介绍】：态度决定一切 2、成功公式探讨 【故事】：新时代的愚公移山 3、三级光明思维 【故事】：塞翁失马 4、从主动到卓越 5、个人职业生涯的四个阶段 6、不断学习才能让你睡得更香 【案例介绍】：学习成为管理者赖以谋生的手段 7、你的理想，决定了你能否成功及成功的高度 【试验】：认识目标的调查试验 【案例介绍】：罗杰如何成为通用汽车公司的董事长的？ 8、一线班组长的职业生涯管理 【自我演练】：自我职业生涯规划
• 生产计划与物料控制（PMC）

  2015-02-14...
  查看详情>> 第一部分如何构建高效运行的生产计划与物流控制运作体系？ 1.目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战 1.1现代生产管理的发展趋势 1.2最有效的利用资源和经济效益最大化 2.PMC在生产运作管理中扮演的角色分析？ 2.1何为生产计划与物料控制（PMC）？ 2.2什么说ＰＭＣ是生产运作管理的总导演？ 【案例分析】：某企业因ＰＭＣ执行力欠缺导致生产瘫痪的教训 【案例分析】：某公司生管组织及工作职能实例分析 【案例分析】：某公司高效的销售计划/生产计划/物料计划组织架构实例分析 3.如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系 3.1落后的生产计划与物料控制管理体系现状种种 3.2传统不规范的生产管理运作程序利弊分析 【案例分析】：某公司合理、规范的生产管理运作体系分析 3.3先进的生产计划与物料控制管理体系应具备的五大目标 3.4如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。 【案例分析】：某企业通过生产流程整合管理，实现了生产、管理、业务三个层面信息共享和统一的管理系统 3.4ＭＲＰII（制造资源规划）导向的生产管理营运体系（MRPII制造资源规划的重点、生产用料的资源调集流程分析、加工组装工必备厂的10大生管模块、从事生产管理的四大必要理念） 【案例分析】：某公司生产管理营运体系实例分析 第二部分如何处理订单并构建高效运行的产销链接运作体系？ 1.如何制定企业年度生产计划及综合生产计划？ 1.1企业生产计划的阶段性分类及分解流程 1.2年度计划的编制流程模型 1.3综合生产计划制定的基本流程 【案例分析】：某公司综合生产计划制定过程及滚动生产计划实例分析 2.如何及时高效处理订单与搞好产销协调？ 2.1认识优质订单的八大特征 2.2订单评审的主要内容 【案例分析】：某公司订单评审的相关部门及职责、流程、评审表分析 【案例分析】：某公司订单落实的程序与要求等九大步骤解析 2.3销售计划与生产计划的有效链接 【实例分析】：某公司有效的产销链接方式分析 【实例分析】：某香精公司的高效客户订单处理程序实例分析 3.如何对插单与紧急订单进行处理？ 3.1如何确定插单与紧急订单的类型 【案例分析】：某公司决定接收订单的要素分析模型分析 3.2插单与紧急订单难以处理原因分析 【案例分析】：某公司各部门联合处理插单与紧急订单的有效措施（业务部、生产部、生产车间及班组等） 【案例分析】：某厂正确处理紧急订单的措施分析 第三部分如何做好主排程生产计划（MPS） 1.生产计划控制基础 1.1生产计划的任务、内容、用途 1.2生产计划系统的五大功能剖析 1.3生产计划系统难以发挥作用的原因剖析 1.4生产计划应满足的条件 1.5高效生产计划系统组织架构及体系分析 1.6生产计划与生产、销售、财务以及人事部门之关系协调 1.7生产计划的计划标准 1.8生产计划的依据 1.9生产计划排程应注意的四项原则 【综合案例分析】 2.生产计划类型、制定策略及流程分析 2.1制造业企业四种订单接单类型分析 2.2制造业企业生产计划制定的四种策略类型分析 【案例分析】： 3.批量生产下的主生产计划制定 3.1批量生产的含义及特点 3.2批量生产下的生产计划程序 【案例分析】：某制造企业从销售预测、主生产计划、作业计划、物料计划及采购计划全过程分析 3.3批量生产下的生产计划制定流程分析 3.4批量生产下制造日程编排 【案例分析】：某公司生产计划拟定方案实例分析 4.订单生产下的主生产计划制定 4.1订单生产的含义及特点 4.2订单生产下的生产计划程序 【案例分析】：南车集团现代机车研究所从接受订单、评审、设计、主生产计划、作业计划、物料计划及采购计划 全过程分析 4.3订单生产下的生产计划制定 4.4订单生产下制造日程编排 4.5订单生产下的工作指派及跟催 【案例分析】：某加工企业按订单生产计划与作业流程分析 5.主排程计划的复查技巧 第四部分物料需求计划（MRP）与生产计划的有效配合 1.物料控制概述 1.1物料控制三大精髓 1.2物料控制的八大目标分析 1.3物料计划的三大作用分析 1.4物料计划编制的准备工作 1.5物料计划的编制流程分析 2.物料需求计划编制程序 2.1常备性物料计划制定 2.2专用性物料计划制定 3.如何配合生产计划，有效实施物料需求计划（MRP）？ 3.1生产计划的日程基准概念及构成分析 【案例分析】：某公司日程基准表的计算 【案例分析—柔性生产、拉动式生产】：某石油钻头股份公司的“生产直通车”作业模式 3.2MRP的基本原理 3.3MRP用料需求规划法 3.4物料清单（BOM表） 3.5MRP用料需求展开之要项 【小组练习】：MRP编制过程演练 4.MRP（ERP）系统的规范运作（案例分析） 4.1MRP（ERP）系统运作中暴露出的问题 【案例分析】：宁波某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、库存不准的教训分析 4.2现代工业企业MRP（ERP）实施的方式、障碍及解决方案 【案例分析】：上海AT&T通信设备有限公司通过加强数据准确性成功实施MRP经验 【案例分析】：京凯公司ERP/MRP成功案例 第五部分如何编制生产作业计划及对生产进度的控制 1.生产作业计划概述 1.1生产作业计划的概念 1.2生产日程计划架构 1.3生产日程计划体系 1.4生产作业计划的拟定 1.5制定生产作业计划的基本要求 1.6影响生产作业计划的因素 2.途程计划 2.1途程计划的目的及内容 2.2先进的制造途程计划的编制规范 【案例分析】：某公司途程计划分析 2.3制造途程安排操作程序与步骤 3.负荷分析及产能需求计划（CRP） 3.1什么是产能需求计划？ 3.2产能需求计划的分类、作用及业务流程 3.3产能分析主要针对的五个方面 3.4如何根据毛产能、计划产能确定实际的有效产能 【案例分析】：如何根据销售计划进行有效产能定量化分析 3.5解决产能不足的六大对策 【案例分析】：兰太公司的产能提升历程分析 4.如何解决交期延误的问题 4.1目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的主要问题 案例分析：某企业常因供应商个别零件不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训 4.2常见的生产瓶颈对生产的影响分析 【案例分析】：批量生产瓶颈工序六大原因分析及六大解决方案 4.3消除交期延误的六大措施 【案例分析】：戴尔公司直销模式下的生产周期控制 4.4预防交期延误需要制定跨部门协调“游戏规则” （1）PMC与营销部门的协调 （2）生产计划与物料计划控制协调 （3）采购与物料管理的协调 （4）PMC与设计部门的协调 （5）PMC与质保部门的协调 （6）PMC与制造部门的协调 第六部分库存控制实用操作方法 1.库存及库存控制概述 1.1库存与零库存策略利弊分析 1.2“零库存”物料管理模式的五大实现方式 【案例分析】：戴尔公司如何做到“零库存”原因剖析 1.3库存产生的策略性及失误性原因剖析 1.4库存合理化的基本要求 1.5库存管理的四大目标 2、物料控制操作方法 2.1经济订货控制法（EOQ） 2.2安全存量法 【小组练习】 2.3ABC控制法 【小组练习】 2.4定量控制法 【小组练习】 2.5定期控制法 【小组练习】 2.6JIT法 2.7MRP法 3、如何加快库存周转 3.1库存周转率的概念 3.2库存周转率的计算方法 3.3加快库存周转的八大策略 4、防止及有效处理呆滞料 4.1物料先进先出管理方式 【案例分析】：某公司先进先出的颜色管理成功经验分析 4.2呆滞料形成原因剖析 4.3如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及处理呆料成功案例） 5、物料请购、跟进与进料控制 5.1物料短缺八大原因分析 5.2物料短缺七种预防对策 【案例分析】：某公司预防和应对缺货的成功经验 5.3确保供应商准时交货的七个关键 5.4如何预防供应商延期交货 5.5供应商准时交期管理十种方法 5.6从六方面减少购备时间和简化操作手续 5.7如何通过改进供应商供货模式，确保及时供货 【案例分析】：目前供应链模式下供应商供货模式，确保及时供货的最新做法
• 生产现场管理实务培训

  2015-02-11...
  查看详情>> 第1部分现场管理解析 一、现场管理概述 1.什么是现场 2.现场的使命 3.什么是现场管理 4.现场管理的五大要素 5.现场管理的两大基本观念 二、现场管理的基本方法 1.三直三现主义 2.5W2H法 3.PDCA改善循环法 4.零缺陷管理 5.目视管理法 6.看板管理法 7.现场巡查法 8.工作汇报 9.会议分析 【实例分析】 第2部分现场员工管理 一、现场员工必知必会 1.必须养成的五大观念 2.必须掌握的作业处理方法 3.必须遵守的现场规则 二、员工教育与训练 1.OJT（现场内的训练） 2.对新员工的教育 3.多能工训练 三、现场人员沟通 1.现场人员沟通的对象 2.沟通不良易产生的问题 3.沟通改善的方法 【实例分析】 第3部分现场作业管理 1.监督作业者正确作业 2.控制好流水生产线 3.活用生产信息 4.预防并解决生产瓶颈 5.活用作业标准文件 6.一定要做好生产日志 7.指导作业者写好作业日报 8.生产异常要及时处理 9.计划延误应及时分析与处理 10.生产线存品要控制好 11.有组织地进行作业改善 12.不断进行标准化培训 13.工厂布局设计改善 【实例分析】 第4部分生产交货期管理 一、生产作业控制 14.生产作业准备 15.日常生产派工 16.岗位交接班管理 17.作业标准化 二、生产瓶颈的预防与解决 18.生产瓶颈的表现形式 19.引发瓶颈的因素 20.常见的生产瓶颈及解决方法 三、交货期保证管理 21.交货期管理的必要性 22.缩短交货期的方法 23.交货期延误的对策 24.生产进度跟踪表 25.交期延误报告书 四、生产异常对策 26.什么是生产异常 27.生产异常产生原因及判定手段 28.生产异常反应 29.生产异常责任判定与对策 【实例分析】 第5部分现场物料管理 一、现场物料的领用 1.物料的领取管理 2.申领手续要齐全 3.退料补货程序 4.物料超领控制 5.实用工具 6.物料申领表 7.发料单 8.物料超领单 9.退料单 10.补料单 二、物料搬运控嗣 11.搬运的方法 12.搬运控制 三、现场物料的使用管理 13.合格证随物料走 14.物料去向要清楚 15.材料台面摆放要合理 16.材料不用时要封存好 17.部件先行要适宜 18.产品扫尾时物料处理的方法 19.生产中剩余物料的处理 四、现场呆废料处理 20.呆废料划分 21.呆料的预防与处理 22.废料的预防和处理 五、生产线存品管理 23.半成品管理 24.良品管理 25.不良品管理 六生产现场物料盘点 26.盘点的功能 27.盘点准备 28.生产线盘点 【实例分析】 第6部分现场品质控制 一、加强工艺纪律管理 1.一、对技术文件的要求 2.二、对设备和工艺装备技术状况的要求 3.三、对材料与在制品的要求 4.四、对操作者的要求 5.五、对环境文明卫生的要求 6.六、对检验的要求 7.工艺纪律检查评分记录表 二、生产工序质量控制 8.什么是工序质量控制 9.工序质量控制点 10.工序控制方法 11.工序因素控制 三、生产制程品质检验 12.制程检验人员配置 13.制程检验作业指导书 14.制程检验的形式 15.制程中不合格品处理 16.制程检验中的例外转序 四、现场不良品控制细节 17.相关责任人职责 18.不良品产生原因及对策 19.上下工序不良品的处理 20.不良品应予标示清楚 21.不良品应妥善隔离 【实例分析】 第7部分现场设备管理 一、现场设备使用管理 1.设备“三定户口化”制度 2.设备岗位专责制 3.做好设备点检工作 4.做好设备精度校正 5.交接班时要办好手续 6.严格执行设备操作维护规程 7.提高作业人员素质 二、设备点检与保养 8.设备整顿 9.设备清扫 10.设备点检 11.设备三级保养 【实例分析】 第8部分现场安全管理 一、安全教育与训练 1.日常安全教育 2.新员工“三级”安全教育 3.特种作业人员安全教育 二、安全事故预防 4.构成事故的基本要素 5.事故防范基本措施 6.安全意识强化 7.预知危险训练 8.操作者人为失误预防 三、安全生产检查 9.安全生产检查的目的与作用 10.安全生产检查的内容 11.安全生产检查的形式 12.安全检查工作的组织领导 13.安全检查的准备及实施 14.不可忽视的复查 四、安全防护管理 15.机器防护 16.个体防护用品 17.个体防护用品的管理与使用 18.个体卫生保健措施 五、工伤事故处理 19.工伤事故的分类 20.工伤事故发生的原因 21.工伤事故紧急处理 22.工伤事故处理程序与原则 23.事故调查 【实例分析】 第9部分现场5S活动执行 一、5S管理概述 1.5S活动与环境管理的关系 2.5S的构成与作用 二、生产现场5S活动的执行计划 3.生产现场5S执行计划的制订步骤 4.生产现场5S执行计划的内容 5.生产现场5S执行计划包括的项目 三、生产现场5S活动的执行过程 6.制订5S工作计划 7.班组早、晚会 8.执行5S活动的具体方法 四、生产现场5S活动的执行效果 9.5S活动督导 10.5S活动检查作业 11.参加5S活动成果申报及评比 【实例分析】 第十部分现场改善手法 1.现场改善概述？ 2.改善的意识 3.作业改善四步法 4.如何营造现场改善气氛 5.改善手法：问题解决七步法 【实例分析】
• 质量成本管理与持续改进

  2015-02-11...
  查看详情>> 第一讲质量成本给企业带来什么？ 质量成本的内涵 为企业创造利润的质量 传统成本与质量成本的估计 质量成本与利润中心 三大战略与质量成本的关系 质量成本管理的目的 质量成本基本前提质量成本的策略 三大战略与质量成本的关系 【案例分析】：质量成本管理程序文件 【小组练习1】：东华公司的质量成本与利润 【小组练习2】：质量成本的绘制和分析 第二讲质量成本的管理 1.质量成本分类及科目设置 如何按用途对质量成本进行分类？ 如何存在形式对质量成本进行分类？ 质量成本“冰山”--隐含质量成本和倍数效应关系 如何按与产品质量关系密切程度对质量成本进行分类？ 如何按控制效果对质量成本进行分类？ 质量成本系统构成分析 按形成过程分类的质量成本 质量过剩的质量成本 田口质量损失函数 如何对质量成本进行科目设置？ 质量成本科目设置应注意的事项 质量成本科目的三级结构 【课堂练习】：对质量问题进行质量成本的分类 2.作业成本法 作业成本法的内涵 作业成本法的基本原理 质量成本和会计计算部门的配合 作业成本法与常规会计核算法比较 如何将制造费用分配到产品或服务中去 运用作业成本法（ABC法） 用作业成本法鉴别和分析质量成本 从成本驱动器到根源 【案例分析】：运用ABC法寻找成本根源 用ABC法鉴别质量成本 ABC法连同质量成本分析法应用的好处 3.质量成本预测与决策 质量成本预测含义、作用、具体工作等 【案例分析】：质量成本目标预測结果的报告 质量成本决策程序及分析 【案例分析】：质量成本的决策树决策法 4.质量成本核算 质量成本核算的内涵 质量成本核算的任务 质量成本的核算对象 质量成本核算的开支范围 质量成本数据收集应划清的六个界线 质量成本数据的收集渠道 质量费用原始凭证与归集 质量成本核算程序 质量成本核算的三种方法 质量成本核算与会计核算体系 【案例分析1】：某公司2007年6月的质量成本核算实例分析 【案例分析2】：某厂2007年5月份的质量成本报表实例分析 第三讲质量成本控制 1.质量成本控制基本概述 质量成本控制思路 质量成本控制原则 质量成本控制方法 【案例分析】：某厂2007年质量成本控制计划实例分析 质量成本考核内涵 质量成本考核体系 质量成本考核内容 【案例分析】：某厂2007年质量否决考核办法实施细则实例分析 2.通过质量成本预算控制成本 3.通过质量成本分析控制成本 质量成本综合分析的概念 质量成本综合分析的意义 质量成本综合分析的内容 质量成本综合分析的要求 质量成本综合分析的准备工作 质量成本综合分析的方法 【案例分析】：某钢厂生产轴承不合格分析 质量成本综合分析方式 质量成本综合分析报告 质量成本综合分析报告形式 质量成本综合分析报告为控制系统的纽带 质量成本综合分析报告的需求及关注重点 质量成本综合分析报告对象 【案例分析】：某厂2006年质量综合分析报告实例分析 4.通过建立PONC管理表盘控制成本 什么是“隐形工厂”？ 不符合要求的代价－PONC 符合要求的代价－POC 【案例分析】消除PONC，可以帮助企业避免“漏财” 建立PONC模式 建立PONC表盘 PONC计算方法 消除PONC的五步法 【案例分析】：质量过好的代价 【案例分析】：一汽-大众实施PONC的实践 5.通过三大源流等六大方法控制质量成本 第四讲质量改进与质量成本降低 1.质量改进 质量损失的内涵 降损的内涵 降损的时机—发现质量问题越早，造成的质量损失越小 如何制定降损的程序？ 质量成本与质量改进 降损的方法 【案例分析】：提高Q系列变速器一次交验合格率 2.质量成本降低 质量成本改进哲学 制定质量成本改进规划 揭示问题领域 【案例分析】：以小组为基础的问题解决方法
• 工业工程（IE）应用与实战培训

  2015-02-11...
  查看详情>> 一、正确理解现场IE改善 1.IE的起源与发展（使美国率先进入工业时代、使日本成为经济大国，在中国的发展） 2.IE是企业降低浪费、提高效率的一种手法工具 3.IE是“动作与时间研究”的起源――两个小故事 4.现场IE和生产系统关系认识 5.现场IE话动涉及的对象 6.现场IE活动的效果 7.树立现场IE改善的６个主要观念 8.现场IE方法体系 9.IE的灵魂是到企业现场“找更好的方法” 10.改善企业文化，ＩＥ才有用 二、布局分析与改善 1.布局理念－激活企业内部物流与缩短生产实务流时间 2.在什么情况下需要进行布局分析 3.布局的六项原则 4.布局的几种基本形态 5.柔性生产布局的应用 6.如何对细部布局进行改善 7.改善布局的常用四种工具 8.加工方案(工程)分析 9.布局方案优劣的评价指标应用 10.布局方案的决策步骤分析 【案例分析】：某公司布局优化方案分析 【练习】：用布局改善方法对你所在工厂进行优劣分析并提出改善意见 三、搬运分析与改善 1.搬运改善的对象 2.改善搬运的目标 3.搬运改善的着眼点 4.搬运的原则 5.搬运分析记号 6.搬运通路分析 7.搬运工程分析 8.搬运的活性分析 9.搬运工程分析的程序 【案例分析】：某公司搬运浪费分析 【练习】：用搬运分析与改善方法对你所在工厂搬运情况进行优劣分析并提出改善意见 【第２天课程大纲】： 四、动作分析与改善 1.动作改善法的意义 2.基本动作要素分析 3.动作经济原则及改善的原则 4.动作改善的技巧 5.各个动作记号及调查要点 6.动作分析图绘制 【案例分析】：某生产线诊断出来的动作浪费分析 【练习】：就您所在工厂或生产线，找到动作浪费的地方并提出相应的改善对策 五、工序分析与改善 1.工序分析符号 2.工序的类型 3.工序的调查方法和调查项目 4.工序分析的改善目标 5.产品工序分析 6.工艺流程分析 7.平面流程分析 8.搬运分析 9.人－机联合分析 【案例分析】：某公司如何实现人-机配合效率最大化实录分析 【练习】：检讨目前公司的工序流程及人-机配合状况并提出改善措施 六、时间分析与改善 1.生产领域时间浪费的因素与环节 2.时间分析的目标 3.时间分析的用途 4.时间分析的工具 5.时间分析的基本程序 6.时间分析的体系 7.马表法(秒表法) 8.摄影法(VTR法) 9.既定时间标准法(PTS法) 10.WF法 11.标准时间设定 【案例分析】：标准作业组合票生产实例分析 【练习】：标准时间的设定 【第３天课程大纲】： 七、双手操作分析与改善 1.双手操作分析的意义 2.双手操作分析的符合 3.双手操作分析图 4.双手操作分析的作用 5.双手操作程序图的画法 6.双手操作程序图的分析要点 7.人机配合操作 8.人机配合操作分析图 9.联合操作 10.联合操作分析的意义 11.联合操作分析图 【案例分析】:某产品测试的人机配合图 【练习】：用人机配合操作分析的方法画出你所熟悉的产品生产人机配合图并分析人员与设备的利用效率及如何改善的方法 八、生产线平衡分析与改善 1.生产线平衡的方向与目的 2.生产线平衡的表现方式 3.节拍时间---TAKTTime 4.网络活动图---AOV 5.生产周期时间---CT 6.制作速度图表的步骤 7.生产线平衡的计算 8.生产线平衡的改善原则 9.生产线平衡分析的方法 10.生产线分析结果的观点 11.生产线平衡分析的使用时机 【案例分析】：通过计算不平衡损失率来进行生产线平衡改善分析 【练习】：就某生产线平衡状况进行分析并提出改善意见 九、设备效率与快速换模 1.SMED打破批量生产模式 2.换模时间 3.快速换模的四个原则 4.设备效率评价指标 5.SMED改善的实施步骤 【案例分析】：快速缩短SMD的机种切换时间方法分析 【练习】：根据公司现有的换模方法检讨时间浪费现象并提出改善意见 【第４天课程大纲】： 十、防错法 1.工厂差错种粪 2.错误的代价 3.错误是可以防止的——防错法 4.防错法的目的 5.防错的基本原理 6.防错法的应用原理 7.防错法的进行步骤 8.典型的出错现象分析 9.生产部主要防错方法 【案例分析】：主要防错技巧案例分析 【练习】：以本公司经常出错的地方进行防错方法设计 十一、价值流（VSM）分析 1.如何运用精益思想把纷繁芜杂的生产活动归纳成为顾客创造价值的流程 2.如何从价值和浪费的角度来记录流程并识别价值流中的增值活动和非增值活动 3.如何认识价值流图的6大作用 4.绘制价值流图的四大步骤分析 5.如何使用现状图寻找改善机会 6.如何绘制未来图及其要点掌握 【案例分析】：如何通过VSM价值流分析缩短L/T时间 【练习】：针对某产品画出其VSM价值流图并分析可否缩短其L/T时间 十二、现场改善的程序 1.找出问题点（问题点所在一览表分析、问题点查找法、检查表的应用） 2.建立改善目标（提高改善效率的目标范例分析） 3.制订实施计划 4.详细调查现状 5.考虑改善方案 6.改善方案的实施 7.确定改善的成果 8.改善结束 9.提案改善活动的进行方式 【案例分析】：某公司提案改善活动手册分析 【案例分析】：某企业进行现场诊断的方法实录分析 【练习】：考虑你所在工厂是否有可改善项目，制定改善计划方案
• 零缺陷质量管理

  2015-02-11...
  查看详情>> 第一讲:认识零缺陷管理及其内涵 零缺陷概念的产生及误区 1.从零缺陷到零缺陷管理 2.零缺陷之父－克劳士比的质量原则 3.零缺陷管理的思想体系 4.零缺陷管理的原理 5.零缺陷管理的核心及内涵 6.零缺陷管理的四项基本原则 7.零缺陷管理的5大目标 【课堂讨论】：对传统质量管理观念的观点剖析 第二讲：零缺陷质量管理的主要控制内容 1.从企业的品质屋及质量过程方法认识零缺陷管理的控制要点 2.零缺陷质量管理的设计阶段控制 （先期及早进行质量策划、准确掌握客户需求及早期对潜在失效进行控制的APQP、QFD、FMEA等方法的应用） 3.零缺陷质量管理的来料质量控制 （进货检验和免检活动的推动、供应商选择与评价程序的标准化、供应商质量的早期介入等源头质量管理的SQM、IQC等的应用） 4.零缺陷质量管理的作业过程控制 （过程质量控制的IPQC、QC工程图、控制过程波动性的SPC、CPK等的应用） 5.零缺陷质量管理的完成品控制 （完成品质量控制的FQC、OQC等的应用） 【案例分析】：某工厂供料质量问题的改善 第三讲：基于PONC的零缺陷质量管理模式 1.什么是“隐形工厂”？ 2.不符合要求的代价－PONC 3.符合要求的代价－POC 4.建立PONC模式 5.建立PONC表盘 6.PONC计算方法 7.消除PONC的五步法 【案例分析】：质量过好的代价 【案例分析】：某公司成功实施零缺陷的实例分析 第四讲：实现零缺陷质量管理的常用方法及工具 1.质量管理工具和产品形成过程的结合 2.新、老QC七大手法 3.以PDCA为基础 4.QC小组活动 5.5S活动 6.精益制造与IE 7.八大类岗位文件（施工表、工作方法、不合格品处理、安全操作规程、鉴定指导书、产品标识和可追溯性、搬运、贮存、包装、防护和交付、设备设置） 8.防错法（Poka-yoke） 9.5Why1H工具法 10.FTA故障树法 11.持续改进与8D方法 12.PPM、6西格玛与业务流程再造（BPR） 【案例分析】：某公司提高产品一次交验合格率实例分析 第五讲：零缺陷质量管理的实施和推动手段 1.实施零缺陷管理之必要--质量文化变革 2.构建零缺陷管理的组织架构及职能 3.管理层需高度重视质量问题 4.转变管理风格，建立员工满意的企业环境 5.零缺陷政策的大力宣传、全员参与及培训 6.贯彻ISO系列标准，建立自己的质量体系 7.推动零缺陷质量管理的标准化管理 8.确立零缺陷质量目标，纳入质量目标管理（MBO） 9.Cerosys与ECR系统实施 10.进行零缺陷质量目标评估与激励 11.不断提升自身质量管理层次 12.零缺陷管理的实施流程 【案例分析】：某公司推动零缺陷管理的过程实录分析